作為Nearsure(一家提供IT人員擴充服務的公司)的首席執行官，在我的職業生涯中，我一直支持這樣一個觀點，即智能數字化轉型是確保企業未來發展，并建立一支積極進取的團隊的關鍵。
我還發現，嫻熟的領導力在項目的所有階段都是至關重要的，可以確保團隊轉型的努力真正彌合技術和客戶之間的缺口。最優秀的領導者追求這種轉型不僅僅是為了擁抱新技術，而且為了改善客戶體驗，提高團隊之間的凝聚力，并建立一個能夠長期蓬勃發展的彈性業務。在遠程辦公時代尤為如此，因為團隊經常分散在很遠的地方，很少見面，這使得有效的領導力變得更加重要。
最近的研究表明，這種現象正變得越來越普遍，普華永道的一項研究發現，60%的高管表示，數字化轉型是他們2022年最關鍵的增長動力。高管們都在肯定數字化轉型過程中的領導力和執行力，因為它在財務方面的優勢已經得到證實，這些好處包括提高效率，降低成本，并在實施的頭五年內獲得完全的投資回報。
數字化轉型中的領導力
這場新的數字革命需要一種新型的執行領導力。它要求首席執行官(CEO)將傳統領導技巧與現代首席信息官(CIO)的洞察力和深入的技術知識結合起來。
雖然這看似是一項艱巨的任務，但我寫這篇文章就是為了分享我自身的經驗。根據我的經驗，有幾個步驟可以幫助你輕松過渡到這種新的領導風格：
投資于人
在我的職業生涯中，我發現決定成功最重要的因素就是你的團隊。
通過根據員工的文化契合度和技術能力仔細挑選員工，企業可以不斷提高數字化轉型計劃的質量，并提高部門之間的凝聚力。這對于擁有遠程團隊(即人員分布在不同地域)的公司尤為重要，因為在這些公司，溝通可能很困難，而有效的領導是關鍵。
以下是通過“以人為本”的領導方式不斷提高員工保留率和工程產品質量的幾種方法：
在招聘時對員工進行預篩選。
定期召開持續改進會議。
問責管理者和利益相關者。
分析關鍵績效指標。
通過專注于智能招聘流程和人事管理，高管們可以有效地領導他們的公司度過艱難的數字化轉型時期，并保持團隊的積極性。但是，這種領導力在現實生活中是什么樣的呢?
最近，人力資源管理協會(SHRM)強調了一家制造系統集成商Flexware是如何通過投資員工而取得顯著變革管理成果的。這家技術集成商通過在職位空缺之前對員工進行預篩選，改善了員工保留率和招聘指標。這使得Flexware創建了一個合格候選人的管道，以便隨時進行招募。
投資于人
在我的職業生涯中，我發現決定成功最重要的因素就是你的團隊。
通過根據員工的文化契合度和技術能力仔細挑選員工，企業可以不斷提高數字化轉型計劃的質量，并提高部門之間的凝聚力。這對于擁有遠程團隊(即人員分布在不同地域)的公司尤為重要，因為在這些公司，溝通可能很困難，而有效的領導是關鍵。
以下是通過“以人為本”的領導方式不斷提高員工保留率和工程產品質量的幾種方法：
在招聘時對員工進行預篩選。
定期召開持續改進會議。
問責管理者和利益相關者。
分析關鍵績效指標。
通過專注于智能招聘流程和人事管理，高管們可以有效地領導他們的公司度過艱難的數字化轉型時期，并保持團隊的積極性。但是，這種領導力在現實生活中是什么樣的呢?
最近，人力資源管理協會(SHRM)強調了一家制造系統集成商Flexware是如何通過投資員工而取得顯著變革管理成果的。這家技術集成商通過在職位空缺之前對員工進行預篩選，改善了員工保留率和招聘指標。這使得Flexware創建了一個合格候選人的管道，以便隨時進行招募。
記住，轉型不僅僅關乎技術
我知道，最成功的變革發生在新技術與公司更大的使命宣言和長期目標相結合的時候。這有助于提高軟件的質量，并確保轉型有助于改善團隊合作，增強領導力和鞏固公司文化。
但是，與其將這種新的技術基礎設施視為目標本身，不如考慮技術如何幫助他們的公司更好地：
回應客戶痛點。
為消費者和利益相關者創造價值。
保持團隊的積極性和凝聚力。
簡化內部流程。
增加利潤，降低成本。
以Capital One(美國第一資本投資國際集團)為例，該銀行的首席技術官(CTO)喬治·布雷迪(George Brady)已經努力將其“從傳統組織轉變為數字企業”。我們可以從Capital One的變革中學到的一個經驗是，當變革領導者專注于客戶利益和戰略目標時，數字化轉型計劃是最成功的。Capital One的領導層堅持不懈地將客戶置于數字生態系統的中心，這一點對于他們的成功而言至關重要。
這就是為什么Brady 會建議其他高管仔細思考：“哪些技術將改善客戶體驗?”
確保利益相關者參與
我會鼓勵我的員工在啟動數字化轉型計劃之前，主動確保利益相關者的參與。重要的是，我們發現擴大利益相關者的范疇也有助于提高成功的幾率，并確保團隊保持積極性。
最優秀的高管不僅會在頭腦風暴過程中考慮管理者、工程師和客戶，他們還會征求普通員工的反饋。這種類型的領導可以幫助員工確立話語權，這對于保持強大的企業文化并在遠程辦公時代取得成功至關重要。
最重要的是，你還要確保讓以下利益相關者參與調查和規劃過程：
C級高管。
項目管理者。
主題專家。
客戶和其他終端用戶。
正式員工和遠程工作者。
例如，聯合航空(United Airlines)的Agent on Demand移動應用程序就取得了成功，該應用程序通過單一數字渠道解決了客服人員和消費者的痛點，使客戶能夠通過文本聊天，快速向現場客服描述他們的問題，而不是苦苦地在電話上等待?，F場客服可以立即解決他們的問題，或者通過應用程序將對話升級為視頻通話。
這款移動應用程序是數字化轉型的一個令人印象深刻的例子，因為它解決了客戶的問題，同時提高了員工的滿意度，減少了他們的工作量。
結語
有興趣打造卓越技術和創造創新文化的高管可以坐鎮前線，幫助其公司完成這一使命。這意味著投資于人，考慮技術及其如何適應更大的圖景，并讓所有利益相關者(無論大小)參與規劃過程。
在我的職業生涯中，我看到這些策略一次又一次地得到實施，并取得了巨大的成功，我希望其他高管也能從這些經過時間驗證的數字化轉型方法中獲得同樣的收益。
